Pasado el primer impacto, el marketing está ante la obligación de empezar a «planificar la crisis». Procter&Gamble presentó la semana pasada ante un grupo de accionistas su plan de acción para el próximo escenario de negocios, con un posible modelo a seguir por otras compañías. Además, un nuevo estudio de Harvard revela claves de implementación en escenarios de incertidumbre como el actual.
EMPIEZAN a aparecer las primeras estrategias de marketing corporativo post-pandemia: la semana pasada, P&G presentó su reporte de ventas e informe de perspectivas, que incluye reorganización de su presupuesto, nuevo alineamiento de su portfolio de marcas y novedosas disposiciones para su área comercial. Como primer dato, es evidente que la compañía está en el grupo de los que salieron ganando en este escenario: sus ventas subieron un 20% promedio y consolidó varias de sus líneas de producto más exitosas. Esto le otorga un beneficio adicional: la reorganización de sus marcas, algo que Unilever también está haciendo, según anunció su nueva CMO en enero de este año.
La nueva realidad del mercado parece estar facilitándole
la tarea de reorganización: según reveló la compañía hace pocos días, la suba de ventas viene liderada por las toallas de papel, el papel higiénico y los pañales, además de productos de higiene personal como jabones, productos antisépticos, desinfectantes e incluso las espumas para afeitar, dado que los consumidores evitan llevar barba debido a la obligación de usar barbijo. Este nuevo perfil de la demanda está delineando el próximo portfolio de marcas en las que se concentrará la compañía y sellará la suerte de aquellos productos de menor rendimiento.
AUMENTO DE INVERSIÓN PUBLICITARIA Y CANCELACIÓN DE SPONSOREOS OLÍMPICOS
Otra novedad importante es la migración de presupuestos: con la cancelación de las Olimpíadas 2020, P&G debe reasignar sus partidas (en el ejercicio fiscal 2018-2019, el presupuesto para marketing y publicidad de la compañía fue de U$S 10.100 millones, según consta en balances) y crear nuevas piezas publicitarias para reemplazar los mensajes alineados con el sponsoreo del evento. Se esperan complejas negociaciones en torno a contratos cancelados y devolución de fees ya pagados: la prensa especializada norteamericana informó que la cadena NBC había desembolsado U$S 4.000 millones al Comité Olímpico por los derechos de retransmisión y para diciembre de 2019 ya había vendido espacios por valor de U$S 1.000 millones a los anunciantes.
PORTAFOLIO DE MARCAS: IMPULSO A CATEGORÍAS CLAVE Y ELIMINACIÓN DE PRODUCTOS DE BAJO RENDIMIENTO
En una call conference dirigida a analistas financieros que realizó el jueves pasado, el CFO de P&G, Jon Moeller, aseguró que mientras algunas empresas están hablando de recortar su publicidad, su compañía está «duplicando sus esfuerzos». P&G ha aumentado el gasto en marketing en categorías como belleza, salud y productos para bebés. En promedio, su inversión en marketing ha aumentado 19% en los últimos 90 días. «Hay un gran beneficio en recordarles a los consumidores los beneficios que brindan nuestras marcas y cómo los acompañan a ellos y sus familias. Por eso no es el momento de salir del aire», dijo.
La empresa ha visto aumentar la demanda en algunas categorías en un 20%, ya que los consumidores se abastecen de medicamentos para la tos, productos de limpieza y desinfectantes. Este aumento de la demanda ha llevado a P&G, que posee marcas como Gillette, Ariel y Vicks, a concentrarse en las áreas de mayor demanda para satisfacer los pedidos.
«En algunas categorías hemos tenido una concentración bastante significativa de SKU», explicó Moeller. «La cadena de distribución, los minoristas y nosotros estamos centrados en mantener el contacto con los consumidores y seguir la demanda. Ese será el motor de nuestras próximas alineaciones de SKU«.
Varios de los productos que P&G ha retirado de las estanterías en la situación actual no volverán al mercado. La compañía ve esto como una «oportunidad para refundar su portafolio» y asegurarse de que está proporcionando las marcas y productos que los consumidores realmente quieren.
“Esperamos salir de esto más fuertes de lo que entramos -aseguró Moeller-. Hay un futuro brillante por delante y tenemos que estar muy conscientes de las oportunidades y poner en marcha medidas para aprovecharlas y servir mejor a los consumidores». Este cambio en las tendencias también muestra que en Estados Unidos las ventas de productos orgánicos aumentaron un 10%, mientras que en Europa lo hicieron un 6%.
CÓMO PLANIFICAR ESTRATEGIAS EN ESTE ESCENARIO
El especialista Stephen Wunker, profesor de Harvard, autor de varios libros y miembro de la consultora CMO Network, explicó en un paper de qué forma se pueden construir escenarios y planear acciones en ellos. Según su visión, el coronavirus es el mayor desafío de gestión que el management moderno ha enfrentado, mayor incluso que la crisis financiera de 2008. Según explica, esta tragedia debería tener cuatro fases específicas, cada una de ellas con sus propias incertidumbres e imperativos de estrategia, que van desde la preparación para el impacto inicial hasta la reorganización del negocio para adaptarse a la “nueva normalidad”.
Siguiendo los datos de mercado, se puede hacer un plan de trabajo que va desde la certidumbre -negocios de impacto casi nulo- hasta la incertidumbre absoluta, en la que las ventas se derrumban más del 50% e inclusive se plantea la reinvención del portfaolio completo de productos debido al colapso de la categoría.
Certidumbre: Estas son certezas ampliamente creídas sobre su negocio que igualmente deberían ser testeadas. ¿Debe usar siempre canales de venta frente a la venta directa? ¿Se conformarán los clientes con el servicio online? Este es el momento de pensar en lo que una innovación desestabilizadora podría hacer por su negocio. Estrategia sugerida: Determine sus «verdades» comúnmente aceptadas y testéelas para encontrar las que deben ser reemplazadas.
Incertidumbre relativa: En tiempos de crisis, las personas que están en primera línea pueden saber más acerca de lo que ocurre en el mercado que los miembros de la suite ejecutiva. Encuentre maneras de compartir esa información. No cancele las reuniones clave; es un momento crítico para mantener la información circulando. Estrategia sugerida: trabaje para averiguar lo que las bases de su organización saben y que sus líderes aún no saben.
Incertidumbre profunda: No vuele a ciegas en una crisis. Aunque es tentador recortar los gastos de investigación de mercado, este presupuesto podría ser crítico para su éxito. Averigüe cuáles son los principales problemas y riesgos de empresa a los que se enfrenta y, a continuación, realice una investigación de mercado rápida y rigurosa sobre el impacto empresarial del coronavirus para comprender cómo está cambiando el sector. Estrategia sugerida: haga una lista exhaustiva de los principales supuestos del negocio y cómo se pueden probar o mitigar riesgos mediante la investigación de mercado.
Incertidumbre absoluta: Es probable que nos sorprendamos muchas veces durante esta crisis, pero se puede ganar visibilidad en el futuro mediante la construcción de escenarios específicos para la industria y modelizando “war games” sobre cómo responderán sus competidores. Desarrolle escenarios y reacciones de los competidores en modelos de acción y reacción, así como las variaciones de mercado y los movimientos de la competencia.
