El desafío del gerente de marketing: reinventarse o desaparecer

Coca-Cola eliminó su cargo global de CMO y desató un debate por la relevancia de los gerentes de marketing. La Association of National Advertisers llamó a sus miembros a tomar el mando en su área y defender su importancia. Pero seguir siendo relevantes es reinventarse para enfrentar los nuevos desafíos.

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¿EL CMO está perdiendo relevancia en las empresas? Es lo que parecen sugerir algunos datos de la realidad, como la drástica decisión que tomó Coca-Cola hace poco, al eliminar de un plumazo el cargo de Director de Marketing de su operación global. El asunto es relevante porque durante décadas esa compañía fue vista como la quintaesencia del marketing: desde hace algunas semanas, todos los directivos de marketing pasaron a  reportar a un chief revenue officer. Como primera reacción, la Association of National Advertisers (ANA) de Estados Unidos llamó a sus miembros a “tomar el mando” de sus áreas a fin de evitar seguir perdiendo relevancia.

Un informe publicado por la revista Forbes señala que “nunca hubo un momento más importante ni desafiante para ser un ejecutivo de marketing”. Los motivos: la función está en plena reinvención, volviéndose más abarcadora y compleja que nunca.  “Las oportunidades de llegar a los clientes se han vuelto casi infinitas. El one-to-one marketing es una realidad. En todo el mundo, los consumidores están más preparados que nunca”. Esto implica readecuar el perfil profesional, sostiene el informe: “Como CMO actual, es indispensable ser una persona de negocios en primer lugar y un especialista de marketing en segundo lugar. La función debe generar ingresos y proporcionar un ROI real y tangible. Tenemos que ganarnos de manera consistente ese lugar en la mesa directiva de la empresa, o la función de hecho se convertirá en irrelevante”.

En la mirada del reporte, esta readecuación incluye cuatro tendencias a las que hay que seguir:

1-La irrupción del Big Data

La vida se ha digitalizado por completo, y todos dejamos un rastro de información por todas partes. El tsunami de datos amenaza con sepultar al profesional de marketing, de modo que  el CMO necesita ser un buen lector de analíticas, pero también es preciso entender la tecnología. Si el antes era preciso tener buena relación con el CEO y el CFO, hoy es indispensable sumar el CTO de la compañía a nuestra lista de aliados, porque el presupuesto de marketing tendrá una porción esencial de componentes tecnológicos.

2-Medios: las consecuencias de la transformación digital

Los medios digitales se han convertido en la parte más importante del presupuesto de medios, con Google y Facebook a la cabeza. Además, la compra programática se ha movido más rápido que la capacidad de la industria para absorberlo. Los problemas en la definición de lo que es una impresión visible, la capacidad de los canales para verificar audiencias y la inconsistencia en las métricas de rendimiento por canal están drenando la credibilidad de la función y nuestra capacidad para medir la efectividad. Hoy el CMO debe comprender el panorama digital y saber dirigir a la organización a través de las implicaciones de la transformación de los medios digitales y de lo que significa para la creación, distribución y medición de contenidos.

3- El Auge del Omnichannel

Las compras se han convertido en una experiencia fluida donde convergen el mundo físico y el digital. Los consumidores ya no separan el mundo físico del digital. Podemos buscar en el mundo digital, probar en el mundo físico, buscar opiniones de amigos a través de las redes sociales y comprar desde el teléfono, un clic o yendo al retail. Walmart busca desesperadamente mover su negocio a digital con la compra de Jet.com, y Amazon por su parte adquirió Whole Foods para tener una red de distribución física. Corresponde al CMO asegurar una experiencia perfecta que sea consistente entre múltiples puntos de contacto. Y para lograrlo, debe convertirse en el nexo entre múltiples organizaciones internas.

4- La convergencia de las comunicaciones y el marketing

El CMO se ha convertido en una especie de “mayordomo” de la marca ante múltiples audiencias. Los cambios en los principales mercados de todo el mundo han obligado a las empresas a tener puntos de vista integrados sobre cuestiones políticas, sociales y económicas. Los responsables de marketing deben tener un relato bien elaborado e integrado para todos y cada uno de los interesados: consumidores, clientes, gobierno, políticos e influenciadores, así como para los empleados actuales y potenciales.

“Teniendo en cuenta estas tendencias, se pasa más tiempo actuando como gerente general que como director de marketing”, sostiene el artículo. “Para prosperar en la era digital –afirma- el CMO debe reevaluar su papel y reinventarlo, para elegir qué áreas va a liderar y cuáles delegar” concluye.

LOS EQUIPOS DE MARKETING: FACTOR CLAVE PARA EL ÉXITO

Por su parte, Peter Bryant y Nicky Friedman, de la Kellogg Innovation Network, analizaron recientemente cómo el armado de un equipo de marketing puede ser una pieza fundamental en su rendimiento. En primer lugar, el “marketing team” ideal debería tener de cuatro a doce personas: permite incorporar diferentes puntos de vista y tener una red colaborativa, pero a la vez no es demasiado amplio como para afectar la velocidad de decisión, los niveles de confianza y la rendición de cuentas. Un equipo de alto impacto para profesionales de marketing no debería exceder la docena de miembros, y para tener una buena confluencia de perspectivas, tendría que tener más de cuatro personas.

Buscar diversidad en sus integrantes es un punto crucial: diversas perspectivas conducen a mejores resultados. Pero no hay que fijarse en criterios como la edad, el género y la etnia. La verdadera diversidad se logra mediante la construcción de equipos “whole-brain” o que sean un balance ideal entre la capacidad analítica y la intuición.

Otro aspecto es la adaptabilidad: en el mundo de hoy, las empresas deben funcionar como organismos vivos, creciendo y adaptándose a un escenario en constante cambio, respondiendo automáticamente a nuevas amenazas y oportunidades. Esto significa pasar de contratar a  “profesionales del conocimiento” a “profesionales del aprendizaje”. Esto es, ya no gente que traiga un capital de habilidades acreditadas, sino que tenga la plasticidad suficiente para incorporar habilidades nuevas.

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