Por qué Martin Sorrell no quiere saber nada con la publicidad tradicional

La semana pasada, el ex líder del holding WPP dio una charla en New York donde explicó hacia dónde orienta su próxima estrategia de negocios. Y hasta se dio el lujo de opinar sobre cómo ve a sus ex-colegas.

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A principios de la semana pasada, Sir Martin Sorrell dio una charla ante invitados especiales en el City College de Nueva York. El tema: compartir su visión de negocios en esta nueva etapa de su carrera, en la que está al frente de S4 Capital.
La primera pregunta tuvo que ver con su pasado de publicitario, y qué relación tiene hoy con la industria “tradicional”. Su respuesta no dejó lugar a dudas: «No quiero tener nada que ver con nada tradicional», dijo Sorrell. «Quiero borrarlo de mi vista. Es un sector de crecimiento lento».
Según explicó, quiere que su nueva compañía de servicios de publicidad y marketing se centre en la creación de contenido, first-party data y programática, para obtener resultados más rápidos y a menor costo en los canales digitales de rápido crecimiento.
¿Piensa crecer aborbiendo empresas? Según dice, la idea de ganar volumen a través de adquisiciones no es su objetivo. Dijo que cuando los líderes de una compañía se van, dejan planes de negocios fragmentados, ya que rara vez se quedan el tiempo suficiente para supervisar una transición e integración exitosas.
«No estoy interesado en hacer adquisiciones donde los inversores quieran comprar una parte manteniéndose afuera. Quiero que los inversores que quieran participar sean parte de la organización”, dijo Sorrell.
El ejecutivo recientemente inauguró las oficinas de S4 Capital en Singapur, donde habló sobre el modelo de first-party data de la compañía y ofreció sus opiniones sobre cómo los clientes y las agencias deberían trabajar. En Estados Unidos -aseguró- los holdings necesitan repensar su modelo de negocio para adaptarse a las expectativas de los clientes. «A los clientes no les importa de dónde viene el talento», dijo Sorrell, “los clientes solo quieren resultados”.
Sorrell recordó a P&G como ejemplo, señalando que el jefe de marketing Marc Pritchard le había dicho a tres de las compañías tenedoras (incluida WPP, donde Sorrell era el director ejecutivo en ese momento) que tendrían que esforzarse en su transformación si querían continuar sirviendo al gigante de bienes de consumo.  Desde entonces, P&G ha tomado medidas considerables para reinventar su modelo de agencia al reunir a los talentos de varias agencias competidoras bajo un mismo techo.

La publicidad actual según su mirada

Las agencias deberían dejar de ser empresas de un holding a ser unidades de servicios, agencias únicas con múltiples disciplinas, dijo. Y aunque no es una agencia, señaló que McKinsey & Company es un buen ejemplo de esta adaptación.
«No hay suficiente diferenciación entre las agencias creativas«, dijo. Además, agregó, los holdings pierden más de lo que ganan al tener varias agencias competidoras en lugar de una sola. ¿Quiénes están haciendo bien su trabajo? Sorrell cree que Dentsu Aegis Network está mejor posicionada para lograr este cambio, y que Publicis Groupe va en la dirección correcta. Mientras que Omnicom -apuntó- «está estratégicamente endeble pero tácticamente sólida». Su recomendación: el management de las agencias necesita prestar más colaboración para servir mejor a los clientes.
Otro desafío que enfrentan las agencias es el precio que pueden cobrar por sus servicios. En palabras de Sorrell: «El procurement ha tenido un efecto aplastante en la publicidad», lo que terminó por cambiar drásticamente el negocio y los márgenes de beneficio.

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