COMO si le faltaran desafíos en el mercado, el gerente de marketing actual tiene un problema adicional puertas adentro de la empresa: los CEOs y demás miembros del board directivo no terminan de comprender el aporte estratégico que hace el marketing a la compañía ni los atributos que deberían buscar a la hora de seleccionar un CMO.

Un reciente trabajo de la consultora Bain & Company, titulado «Cómo pueden los CEOs resolver el dilema de los CMO», sugiere que hay diferentes tipos de CMOs -algunos creativos, otros con orientación digital, otros con habilidades de dirección general- pero que los CEOs «no deberían esperar encontrar los tres juntos». En el artículo se afirma que los directores ejecutivos deben determinar qué es lo más importante y elegir una combinación de dos perfiles que sirva a sus necesidades específicas.

El reporte despertó varias reacciones, entre las más destacadas, la del presidente de la Canadian Marketing Association,  John Wiltshire, quien subrayó en una nota que “la experiencia ha demostrado que los CMOs pueden ser más que dos arquetipos. Son mucho más que eso. Son líderes. Son innovadores. Y, en última instancia, son constructores de negocios”.

Wilshire identificó tres características centrales que, a su juicio, definen un CMO de alta performance. “Cuando los directores generales buscan CMOs con los siguientes rasgos, los resultados de los negocios mejorarán, las relaciones entre los directores generales y los CMOs serán más fuertes y el volumen de negocios de la empresa crecerá”, asegura el autor.  Los tres factores son los siguientes.

 Trabajan apoyados en su equipo

Reconocer las propias flaquezas es uno de los más claros indicios de un buen líder, y de un CMO efectivo. Los más fuertes son aquellos que no sólo saben lo que saben, sino también lo que ignoran, y ponen su confianza en una red de partners, empleados, agencias y soportes externos que completan sus propias habilidades para obtener los mejores resultados posibles.

En la última Encuesta de Digital Pulse, encontramos que mientras que los directivos de marketing continúan ejecutando muchas acciones tácticas internamente, el 50% reconoce que aumentó su confianza en las agencias en 2019 y el 30% considera que sus agencias son los expertos en temas como la gestión de marcas. Esto no es sólo una demostración de humildad y de saber cuándo delegar, sino que se trata de comprender la dirección estratégica de una organización y adoptar la visión holística e impulsada por la red de trabajo que se requiere para alcanzar los objetivos.

La construcción de una sólida cadena de valor  también requiere de fuertes relaciones internas, particularmente dentro de la C-suite. Los CMO deben tener un lugar en la mesa de estrategia desde el principio, no sólo cuando se lanza una campaña o se desarrolla un producto. ¿Cómo llegan a esa mesa? Mediante las relaciones. Es imprescindible contar con un CEO que escuche, pero un buen CMO también entiende cómo el marketing apoya y depende de otras áreas del negocio, desde las operaciones hasta los recursos humanos y las finanzas. Ser previsor, inclusivo y enfocado en las relaciones es esencial para el CMO de hoy.

 Están comprometidos con la innovación

Los disruptores están haciendo incursiones en casi todas las industrias. La realidad es que la innovación se ha convertido en un tema candente -y una prioridad central- en las C-suites de las grandes organizaciones que buscan evitar la entrada de nuevos competidores en sus mercados.

La mayoría de los ejecutivos de las empresas consideran que el CMO es innovador, desafía el statu quo y se adelanta al cliente. La comercialización requiere procesos de pensamiento tanto inductivos como deductivos, junto con una saludable dosis de toma de riesgos. Leemos que los líderes de las empresas disruptivas «fallan rápidamente» y hacen grandes saltos hacia adelante, pero la toma de riesgos extremos no es realista para la mayoría de los CMO. En su lugar, los grandes CMO hacen sus pruebas antes de sumergirse en un terreno desconocido y siempre tienen una idea nueva en carpeta, ya sea un nuevo producto, un mix de medio innovador, una propuesta de marca revisada o una táctica operativa que impulsa y fomenta la creatividad.

Para todo esto es esencial la ejecución, que significa identificar la diferencia entre la ideación y la implementación. Las personas con talento pueden tener grandes ideas, pero lo que más importa es la capacidad de ponerlas en práctica.

Son impulsados por los resultados

Al final del día, los números hablan, y los CMO son tan sólidos como los resultados de la empresa -porque cuando los negocios no son fuertes, el marketing es a menudo la primera función que se recorta. La mejor manera de evitar esto es demostrar cómo la inversión en marketing contribuye al crecimiento del valor a largo plazo.

Comprender a los clientes siempre será clave, y eso va más allá de su visión del producto o servicio de una empresa. Por ejemplo, los clientes de hoy quieren un uso responsable y de valor añadido de sus datos personales. Las empresas deben lograr el delicado equilibrio entre la maximización de los ingresos y la protección de la privacidad de sus clientes, ya que los clientes no confiarán en las empresas que se perciben como desprolijas o intrusivas con su información personal.

Los CMO deben ser conocidos en la C-suite por defender la necesidad de tomar acciones que desarrollen el valor de la marca a largo plazo, especialmente cuando estas acciones compiten con actividades que sólo generan ingresos a corto plazo. Esto es especialmente importante en la era digital.

Cuando se trata de ajustarse el cinturón, hay muchas maneras de reducir y priorizar -como poner la retención de clientes por encima de la adquisición o duplicar las campañas exitosas- pero el mensaje clave es claro: invertir recursos, pero hacerlo con inteligencia. Las finanzas no son la función principal del CMO, pero un buen CMO entiende las prioridades financieras y puede utilizar la terminología financiera para demostrar el retorno de la inversión.

La profesión del marketing está evolucionando más rápidamente que nunca. Esta industria necesita líderes estratégicos con mayor estabilidad en el cargo para asegurar que las empresas y las marcas sigan siendo relevantes y que la función comercial alcance su máximo potencial. También necesitamos líderes que acepten y celebren la innovación, que tengan en cuenta los resultados de los negocios y que, en última instancia, impulsen a la profesión, sus empresas y a la economía del país.