TODA la industria recuerda el discurso de Marc Pritchard -CMO global en P&G- de 2016 ante el IAB de Estados Unidos, donde les dio a sus agencias un año para mejorar sus resultados o considerarse despedidas. El tiempo demostró dos cosas: que la advertencia iba en serio, y que Pritchard sabía de qué hablaba.
En 2017, el gigante de productos envasados -y segundo anunciante más grande del mundo- eliminó U$S 200 millones de su inversión en publicidad digital por dudar que sus anuncios llegaran efectivamente a su público objetivo. Este anuncio siguió a una reducción previa de U$S 100 millones que ya había demostrado tener poco impacto en los resultados de la compañía.
Continuando por ese rumbo, el año pasado P&G anunció planes para recortar otros U$S 400 millones de su presupuesto publicitario al revisar sus modelos de agencia y reducir el número de proveedores publicitarios en un 50%. Las medidas de reducción de costos emprendidas en 2015 ya habían reducido el número de proveedores de marketing y comunicación con los que trabaja de 6.000 a 2.500, lo que supuestamente lo ayudó a ahorrar U$S 750 millones en servicios de agencia y costos de producción.
La compañía también ha buscado la eficiencia en otras áreas del negocio. En noviembre de 2018 anunció una reestructuración global que redujo sus diez categorías de productos a seis unidades de negocio, con el objetivo de racionalizar las operaciones, impulsar el crecimiento y dar a las marcas individuales más «libertad de ejecución». En ese momento, el presidente, presidente y CEO de P&G, David Taylor describió la medida como «el cambio organizativo más importante que P&G ha realizado en los últimos 20 años».
Menos inversión en marketing y más ventas
Presentado hace pocos días, el informe anual de P&G para 2019 mostró que, durante el presente año fiscal, las ventas orgánicas crecieron un 5%: el mejor desempeño de ventas que P&G ha reportado en ocho años. Además, el aumento estuvo por encima de su «estimación inicial y representa una mejora significativa, con ventas por trimestre mejorando secuencialmente de 4% a otro 4% adicional, a 5% y a 7%», según el informe anual de la compañía. En comparación, su competidor Unilever experimentó un crecimiento del 3,1% el año pasado, mientras que Kimberly-Clark y Colgate-Palmolive registraron ganancias orgánicas de 1% y 0,5%, respectivamente.
El informe sugiere que hay más reducciones de gastos en el horizonte, ya que la compañía busca «eliminar el desperdicio en la cadena de compra y contratación de medios». En los últimos cinco años, señala que «ha logrado U$S mil millones de ahorro en tarifas de agencias y costos de producción publicitaria, y vemos más potencial de ahorro en estas áreas».
En el año fiscal 2019, los costos publicitarios globales totales (compra de espacios en televisión, gráfica, radio, internet y comunicación in store) ascendieron a $ 6,8 mil millones, por debajo de $ 7,1 mil millones en 2018 y 2017.
Smart thinking, no sólo recortes presupuestarios
Si bien P&G puede informar que su negocio muestra valores positivos después de una serie de recortes sostenidos, no todas las empresas han tenido tanto éxito: Kraft Heinz es un ejemplo reciente (y famoso) de los efectos adversos que la reducción de costos puede tener en los resultados de una empresa.
Pero ese podría ser el motivo: si bien P&G buscó crear eficiencias y agilizar las operaciones a través de medidas de reducción de costos, Kraft Heinz buscó reducir los costos (a cualquier precio, incluso para sus marcas) a través de un enfoque de presupuesto de base cero en el que cada gasto se justifica al comienzo de cada año.
En lugar de reducir los gastos para incrementar las ganancias por encima del crecimiento, P&G ha trabajado para eliminar la ineficiencia en su presupuesto publicitario enfocándose en el alcance en lugar de la frecuencia, según el director de marca Marc Pritchard cuando habló en el Festival de Cannes Lions 2019.
«La razón por la que no quiero seguir hablando sobre el gasto es porque eso no es lo importante. Lo crucial es a cuántas personas estamos llegando», dijo. «Estamos descubriendo que llegamos a más personas y estamos tratando de reducir la cantidad de veces que llegamos a la misma persona una y otra vez. El exceso de frecuencia es el mayor desperdicio y en todos los aspectos de nuestros medios estamos encontrando desperdicio para permitirnos poder invertir nuevamente en la creación de alcance».
Kraft-Heinz, recortes que dañaron las marcas
Anteriormente se informó que las drásticas reducciones de Kraft-Heinz se realizaron al costo de la salud de sus marcas y la solidez de sus campañas de marketing, y es probablemente una de las razones por las que reconoció una depreciación de activos de U$S 15 mil millones para sus marcas Kraft y Oscar Mayer.
«En mi experiencia, cuando dejas de invertir en una marca, se erosiona», dice Karen Howe, fundadora de la consultora creativa The Township. La ejecutiva señala cómo las empresas están enfrentando el aumento de la deslealtad a la marca, también conocido como «newism» (entendido como la fascinación por “lo nuevo”), como resultado de que los consumidores crecen «culturalmente inquietos» a la luz de una posibilidad de elección sin precedentes en todos los aspectos de sus vidas. Es un enigma que enfrentan las compañías de CPG, en particular, quienes deben competir en categorías donde el precio a menudo suele ser el mayor impulsor de compras.
Tony Chapman, consultor y CEO de Chapman Reactions, dice que la nueva realidad significa que las marcas masivas deben atraer a los consumidores que compran «más y a la vez menos», lo que significa «más personalizado, más a medida, con más beneficio para mí y con menos esfuerzo e inconvenientes».
Una investigación reciente de Nielsen sugiere que «la deslealtad del consumidor está arrasando el mundo», especialmente en los mercados fuera de América del Norte, donde el gasto en publicidad es más bajo. En América del Norte, el 36% de los encuestados dijo que «les encanta probar cosas nuevas», en comparación con el promedio global del 42%.
Analizando esos hallazgos en una publicación en línea, Matthew O’Grady, director gerente global de Nielsen Media, señala que esto no es «coincidencia», ya que los consumidores «carecen de ese recordatorio constante en los mercados donde el gasto en publicidad es bajo». Esto los lleva a probar más opciones de productos y, en última instancia, evaluar otras marcas.
En cuanto a la inversión de P&G en sus marcas, Howe dice que ha visto a la compañía hacer un «claro compromiso de convertirse en una cartera de marcas con propósitos muy claros en los últimos tres años. Quizás lo que les ha ayudado a evitar la decadencia es el compromiso social que exhiben, sumado a una fuerte declaración de propósito«.
Del mismo modo, Chapman reconoce el desafío que enfrenta cualquier conglomerado que espera reducir los costos a largo plazo. «Sus marcas deben representar más que ganancias: deben tener un propósito mayor que resuene en la conciencia de su consumidor, pero al mismo tiempo no hace más caros sus productos», explicó.
