EL lunes pasado, alrededor de las 8 de la mañana -hora de California-, cientos de empleados de Uber en todo el mundo recibieron un sombrío correo electrónico de Jill Hazelbaker, directora de marketing y comunicaciones de la empresa.
“La compañía está reestructurando su trabajo de marketing”, decía escuetamente el texto, según los ahora ex empleados que recibieron el mail. Su mensaje seguía diciendo que a continuación recibirían una invitación a una videoconferencia en la plataforma Zoom donde se les daría más información sobre los cambios.
En la sede de Uber en San Francisco, los empleados afectados fueron invitados a una pequeña sala de conferencias donde Hazelbaker habló apenas durante unos 30 segundos, reveló un asistente, quien estimó que había unos 20 empleados en la sala.
Los equipos se habían vuelto «demasiado grandes, lo que implica trabajo superpuesto, crea decisiones poco claras y puede llevar a resultados mediocres», explicó la compañía.
«Sé que esto es muy difícil de escuchar, y quería estar aquí para poder dar las noticias en persona y agradecerles todo lo que han hecho por Uber», dijo Hazelbaker en la reunión, según contó un ex empleado. La reciente ronda de despidos de Uber determinó que aproximadamente un tercio de sus cargos de marketing -400 para ser precisos- se superponían o eran “redundantes”.
Debido a que el anuncio se hizo tan temprano, muchos de los empleados despedidos ni siquiera estaban en la oficina cuando se envió el correo electrónico y se convocó a la reunión posterior, dijo otro ex empleado. Otros intentaron acceder al enlace de transmisión en vivo solo para descubrir que ya había terminado.
La noticia de los despidos de Uber estalló el mismo lunes 30 de julio. Un memo interno enviado por el director ejecutivo Dara Khosrowshahi confirmó que 400 personas estarían perdiendo sus empleos en el departamento de marketing (integrado por 1.200 miembros), principalmente porque -explicó- los equipos se habían vuelto «demasiado grandes, lo que implica trabajo superpuesto, crea decisiones poco claras y puede llevar a resultados mediocres».
«Hoy en día, existe la sensación general de que si bien hemos crecido rápido, hemos disminuido la velocidad de avance», escribió Khosrowshahi en el mensaje interno, que fue filtrado. «Entonces, en pocas palabras, necesitamos recuperar nuestra ventaja», concluyó el ejecutivo.
Algunas fuentes internas de la compañía, que dieron su opinión bajo condición de confidencialidad, hablaron de una “auténtica masacre del área de marketing”. Del mismo modo, el portal Business Insider informó que el personal sintió que el anuncio era algo como un «baño de sangre».
Los despidos se producen menos de dos meses después de que la compañía revisara el trabajo de su equipo de marketing. La directora de mercadotecnia Rebecca Messina se retiró en junio -menos de un año después de asumir-, mientras que su predecesora, la directora de marca Bozoma Saint John, también se fue tras pocos meses de gestión.
Jill Hazelbaker, anteriormente vicepresidenta senior de comunicaciones, recibió la dirección conjunta de marketing, comunicaciones y lobbying. Uber confirmó que continuará dirigiendo el departamento junto a Mike Strickman, vicepresidente a cargo de marketing de performance y vicepresidente de marketing global.
Los despidos fueron el paso final tras el cambio de imagen de la compañía. Un portavoz de Uber dijo a la prensa que la organización se había reestructurado para centralizarse en la búsqueda de una «narrativa de marca externa más consistente en audiencias, productos y regiones».
¿Quién fue despedido?
Uber no confirmó dónde se estaban haciendo los despidos. Sin embargo, entre empleados de la sede central circuló una planilla de Google Docs que muestra un recorte de alcance internacional y muy amplio en términos de antigüedad, experiencia y función laboral.
Se han realizado despidos en Francia, Egipto, Brasil, Chile, Canadá, India, México, Australia, Pakistán, Arabia Saudita, Emiratos Árabes, Reino Unido, Sudáfrica, Ucrania, Indonesia, Argentina, Colombia, Jordania, Líbano, Italia, Kenia, Panamá, Costa Rica y Ghana, así como puestos de alto perfil en lugares como Nueva York, Washington DC y la sede de San Francisco.
Algunos ex empleados cuentan con más de 20 años de experiencia en marketing, mientras que los cargos van desde gerente de marketing hasta copywriter y coordinador de CRM.
Entre los despidos se encuentra el director global de marketing de Uber Freight, la incursión de la marca en la logística del transporte y el jefe social de América del Norte para Uber Eats.
Este último señaló en LinkedIn que la «mayoría» de su equipo de San Francisco en la división de entregas se había visto afectada por los recortes, mientras que varios ejecutivos comerciales que trabajan en la marca de bicicletas eléctricas Jump también fueron despedidos.
¿La marca necesitaba 1.200 profesionales de marketing?
Los tipos de roles que se vuelven “redundantes” son característicos en las estrategias de marca centralizada en empresas que han salido a Bolsa. El crecimiento de Uber desde su lanzamiento en 2009 se ha basado en la expansión internacional, que requería el conocimiento lingüístico y cultural necesario para comunicar los beneficios de la plataforma en cada mercado, especialmente aquellos que aún no conocen el fucionamiento de la plataforma.
Es probable que esta expansión en el extranjero, así como la creación de las múltiples sub-marcas de Uber, esté detrás del equipo de marketing interno aparentemente sobredimensionado de la compañía.
Varios comentaristas de la industria, incluida la consultora y fundadora de MBc Services, Michelle Bradley, habían conjeturado que los 1.200 marketineros comprenden una cantidad sustancial de personal de relaciones públicas, comunicaciones y lobbying contratado para combatir los problemas de reputación de la compañía en los últimos años.
Esto coincidiría con la consolidación de comunicaciones, marketing y políticas de Uber bajo Hazelbaker, y su decisión de externalizar más su creatividad a las agencias.
Por qué recortar ahora
El rápido crecimiento del negocio de Uber ha sido acompañado por el rápido crecimiento de su personal: su plantilla actual es de 24.494 empleados, al 31 de marzo. Esto ha llevado a muchos a caracterizar la estrategia comercial general de Uber como un enfoque de «crecimiento a toda costa».
Su estrategia de marketing también ha seguido este camino febril. En sus primeros ocho años, su creatividad fue precisa en su búsqueda de atención: fiestas-eventos que replicaban en medios, actuaciones secretas con Sofar Sounds y acrobacias en furgonetas de helados, dirigidas por lo que uno de los ex estrategas de la agencia de Uber definió como de promoción «rápida y descontracturada».
Pero a medida que se vio cada vez más afectada por la cobertura negativa de noticias, la compañía cambió sus comunicaciones para abordar problemas más difíciles como la seguridad y los beneficios para los conductores, así como lo que representaba como una marca global después de un período de mega crecimiento.
Esto coincidió con el traslado de su inversión publicitaria, que pasó de pequeñas agencias independientes que trabajaban por proyecto, a agencias creativas más grandes que firmaban contratos a largo plazo. El desembolso en este rubro también creció: según la prensa especializada, la marca canalizó U$S 3,2 mil millones en actividades de marketing en el año previo a su salida a Bolsa. Pero ahora que Uber ha llegado a Wall Street, es probable que esté reconsiderando su modus operandi de marketing.
«Dado que todavía pierden dinero en cada viaje que brindan, respaldados por grandes cantidades de capital de riesgo, podría valer la pena considerar el modelo de negocio para encontrar un camino hacia la rentabilidad», opinó Faris Yakob, cofundador de la consultora Genius Steals. “Reducir personal sugiere que al menos están comenzando a sentir la presión para reducir su base de costos”, asegura.
Brian Wieser, presidente global de inteligencia empresarial de GroupM, estuvo de acuerdo: «Las compañías públicas tienen una sana relación entre gastos e ingresos, mientras que las privadas a menudo necesitan reducir costos para cumplir con los objetivos que prometieron a los inversores», dijo a la prensa. La ratio estructura de costos vs. beneficios alcanzados de Uber está lejos de ser la ideal, y ahora está obligada a presentar informes trimestrales sobre lo que se está haciendo.
Cómo sigue el marketing de Uber
A pesar de la pérdida de 400 empleos, el equipo de marketing de la empresa está posiblemente en la posición más sólida en la que ha estado en mucho tiempo. Jill Hazelbaker, ahora a cargo del área, es una directiva comercial con un profundo conocimiento de la compañía y de la escena de Silicon Valley (a diferencia de Messina, que llegó tras un breve período en la compañía de bebidas alcohólicas Beam Suntory y después de una larga carrera en Coca-Cola). Tiene una marca fuerte con un fuerte reconocimiento en el público y un equipo centralizado ahora alineado en todo el mundo.
«Este será un momento oportuno para que los futuros líderes de marketing de Uber se presenten como responsables de las decisiones que toman», dijo Bradley. “Demasiados involucrados terminan por aplastar una narrativa de marca que debe ser muy consistente. Ahora es el momento de centralizar las decisiones y brillar en el mercado», señaló.
Sin embargo, para el consultor de marketing y tecnología Samuel Scott, los problemas reales de Uber requerirán más que un recorte en el gasto excesivo de marketing. «El problema de Uber no son las comunicaciones», dijo. “El inconveniente es que el modelo mismo de la compañía, donde los inversores ponen dinero hoy hasta que los autos sin conductor empiecen a dar rentabilidad mañana, no está funcionando». El beneficio bruto ha disminuido cada trimestre durante el año pasado. El ingreso neto trimestral cayó de U$S 3,75 mil millones hace un año a una pérdida negativa de U$S 1,01 mil millones en el primer trimestre de este año.
«Básicamente, muestra que las empresas deben abandonar las exageraciones en torno al supuesto ‘crecimiento’ y centrarse en el marketing real: crear un producto que el mercado quiera y ofrecerlo a un precio rentable que el mercado esté dispuesto a pagar», concluyó el consultor.
